Soulignant les principes derrière la théorie des contraintes

La Théorie des Contraintes (TOC) est une technique globale pour identifier et gérer les contraintes d'une organisation pour l'obtention de sortie maximale d'un processus (ou le débit).

Le TOC dit qu'une approche traditionnelle de l'optimisation des processus individuels débit permet qu'occasionnellement. Pendant des années, les entreprises ont dépensé des sommes importantes pour améliorer leurs processus. Ils ont éliminé les déchets, diminué les stocks, et ainsi de suite, mais ces améliorations ont pas livré une quantité correspondante de l'épargne. La déconnexion se produit parce que les entreprises axées sur l'accélération des processus individuels de devenir plus efficace, souvent avec aucune amélioration globale du débit.

Pourquoi optimiser un procédé pour produire un produit ou fournir un service plus rapide et plus efficace si sa sortie sera juste empiler plus bas dans la chaîne suivante à une contrainte? La clé pour améliorer le débit est de gérer la contrainte qui empêche débit maximale du processus.

Une grande partie de la friction interne d'une entreprise est entre les ministères et les processus. Comme les mesures et les améliorations sont appliqués à un processus à la fois - souvent confinée à la même département - personne ne se penche sur les "points de contact" où des produits et la responsabilité déménagement dans les mains de quelqu'un d'autre. Le TOC a une approche grand-image à la qualité qui englobe les problèmes survenant entre les processus.

Le TOC vise à identifier et résoudre les conflits internes - souvent entre les politiques. Vous devez vous assurer que le résultat de conflits résolus est une situation gagnant-gagnant pour toutes les parties- impliquer si vous utilisez la table des matières de matraquer les processus et les gestionnaires, vous verrez rapidement disparaître.

Concentrez-vous sur le débit initial

La plupart des entreprises mesurent leurs processus de production ou de service individuellement. Ils regardent comment efficacement les commandes sont reçues ou comment rapidement les factures sont payées. Ils encouragent les gestionnaires qui supervisent leurs processus pour les optimiser grâce à des outils d'amélioration, des conseillers externes et même des réductions de coûts, et de donner des récompenses pour le travail bien fait. Cependant, chaque amélioration isolé peut avoir un effet négatif sur un autre processus. Beaucoup d'entreprises ne note pas d'amélioration de combien ils améliorent la sortie de l'installation à l'Client- ils évaluent seulement sur la façon beaucoup plus rapide d'un processus individuel fonctionne, et ils soulignent que les avantages de réduction des coûts de l'amélioration de la qualité.

Vue globale de la table des matières perçoit l'amélioration de la vitesse des processus individuels comme une perte de temps et d'argent. Si le processus des comptes-payables est pas contraignante de la vitesse de débit, pourquoi dépenser temps et argent pour l'améliorer? Bien que la réduction des coûts prévoit un impact immédiat ligne de fond, il ne peut aller si loin dans l'amélioration de la qualité. Après tout, les coûts peuvent déposer seulement à zéro.

Processus Lean, Six Sigma et la Théorie des Contraintes tous ont des idées différentes de la nature des déchets:

• L'accent de Lean sur les flux de processus stipule que les déchets sont tout ce qui ne pas de valeur ajoutée.

• Six Sigma bat déchets sous forme de variation dans un processus ou de ses entrées.

• Le TOC définit les déchets comme une contrainte sur le débit d'un système.

Le TOC se concentre d'abord sur l'augmentation des revenus, que son potentiel est illimité. (Bien sûr, le revenu a une limite supérieure, mais combien d'entreprises ont pleinement exploité et dominé leurs propres marchés?) La réduction des coûts est une priorité secondaire. Le COT utilise débit, les stocks et les charges d'exploitation en tant que mesures pour guider les décisions de l'entreprise:

• Débit est la vitesse à laquelle les processus de l'entreprise créer de trésorerie pour l'entreprise grâce à la vente de ses produits ou services.

• Inventaire est un investissement dans l'outillage, du travail, des matériaux, et tous les autres éléments nécessaires pour créer des biens à vendre.

• Charges d'exploitation est l'argent dépensé pour convertir les stocks en débit.

Les gains les plus importants de la technique de TOC viennent augmenter le débit. Après cela, les entreprises doivent accorder une attention première à l'inventaire et à durer charges d'exploitation. Cette hiérarchie est en conflit avec les préoccupations traditionnelles de qualité de premier inventaire de coupe et de travail pour améliorer les profits.

Ne pas suralimenter le processus!

Si vous trouvez qu'une contrainte limite le débit d'un processus important dans votre organisation, il n'a pas de sens pour vous d'améliorer les processus en amont de courir plus vite. Ceci crée juste des tas de matériel de travail en cours au goulot d'étranglement. Le TOC se réfère à ce problème suralimentation du processus.

Mise en œuvre du TOC (combinée avec des processus Lean) réduit le taux de processus en amont pour maintenir la contrainte livré sans accumuler excès de travail. Comme vous consolidez puis réduisez les matériaux de travail en cours de fabrication, les travailleurs peuvent voir que la quantité de stocks en main est pas lié à la sortie de l'établissement.

Les gens sont des créatures drôles. Si elles ont des emplois comme les chèques de paie d'impression, des clous de comptage, ou que ce soit, et ils peuvent travailler aussi vite que d'empiler travail devant une contrainte, ils apprennent vite à ralentir et profiter du temps. La maxime que «le travail se développe pour occuper le temps imparti" est vrai. Qu'est-ce que cela signifie pour votre organisation est une contrainte qui ne peut pas toujours être évident si le comportement des autres maillons de la chaîne d'exploitation déguise. Regardez l'ensemble du processus de bout en bout pour identifier les zones qui peuvent être marchant lentement - ajoutant des étapes non-valeur ajoutée - pour absorber l'excès de temps. Cet avis fait également ressortir des "près de contraintes» que vous pouvez répondre.