Comment évaluer la valeur acquise pour votre projet de gestion des opérations

Il ya un certain nombre de façons de suivre l'avancement de votre projet d'exploitation. Un des plus simple est de mettre en place des jalons au cours de la phase de planification du projet du cycle de vie du projet. Si il ya assez de jalons et elles sont espacées de façon relativement uniforme, vous pouvez obtenir une bonne idée de l'endroit où vous êtes dans le projet en suivi qui jalons ont été réalisés sur une base régulière.

Une méthode plus sophistiquée est la valeur acquise (EV) approche de l'analyse. Pour utiliser cette approche, énumérer toutes les activités de votre projet, ainsi que leurs coûts estimatifs.

Pour effectuer l'analyse, trouver ces quatre paramètres pour chaque activité:

• Coût budgété: Dans la phase de planification du projet, déterminer combien il en coûtera pour réaliser chaque activité. Pour l'activité B, le coût budgété est de 2000 $. Pour l'activité D, il est de 6000 $. Ces valeurs ne changent pas au fil du temps.

• Valeur prévue: Ceci est estimée à partir de la phase de planification initiale au sujet de combien vous allez passer sur l'achèvement d'une activité. Au cours de la phase de planification du projet, l'activité B devait être terminée d'ici la fin de la semaine 8. Donc 100 pour cent du coût budgété de 2.000 $ donne un “ valeur prévue ” de 2000 $.

  En revanche, l'activité D a été prévu pour être seulement 30 pour cent complète à la fin de la semaine 8, de sorte que sa valeur prévue est de 30 pour cent du coût budgété de 6.000 $, ce qui donne une valeur prévue de 1 800 $.

• Prix ​​actuel: Ceci est ce que vous avez réellement finir par dépenser sur l'achèvement d'une activité. Dans l'exemple, cela est 1900 $ pour l'activité B et 2,100 $ pour l'activité D. Habituellement, le coût réel ne sera pas égale à la valeur prévue (bien que nous espérons qu'il est proche).

• La valeur acquise: Ceci est la pour cent réelle complète pour une activité fois son coût budgété. Pour l'activité B, 100 pour cent du projet était en fait terminée à la fin de la semaine de 8 100 pour cent du coût budgétisé pour l'activité B de 2000 $ est de 2000 $.

  Ainsi, même si elle ne coûte que 1 900 $ pour compléter l'activité B, la valeur gagné aux fins de suivi du projet est de $ 2,000. Activité D est seulement fait 25 pour cent complète à la fin de la semaine 8, de sorte que sa valeur est gagné 25 pour cent de son coût budgétisé de 6000 $ ou 1500 $. Notez que l'activité de la valeur acquise de D'va augmenter dans les semaines suivantes.

  

Maintenant, vous devez trouver la valeur prévue (PV), le coût réel (AC), et de la valeur acquise (EV) de l'ensemble du projet. Pour ce faire, vous allez découvrir les activités que vous prévu de compléter par l'entreprise dans le projet par rapport à ce que vous avez réellement terminée. Vous aurez également besoin de comprendre ce que vous avez prévu de passer par rapport à ce que vous avez réellement dépensé.

Pour trouver le PV pour le projet, résumer les PV de toutes les activités à la fin de la semaine 8. Cela vous donne un total de 8050 $. Additionnant le CA de toutes les activités totalise 11 000 $. Enfin, en additionnant les véhicules électriques totalise 8375 $ à la fin de la semaine 8. Cela signifie que le PV est 8050 $, l'AC 11 000 $, et l'EV est 8375 $ pour ce projet d'exemple.

Maintenant, le calcul de ces quatre mesures de progrès pour la méthode de la valeur acquise:

• Coût de la variance (CV): CV = EV - AC

  Voilà comment beaucoup moins que vous avez passé par ce point dans le projet que ce que vous avez prévu de. Il est mesuré en dollars. Contre toute attente intuitive, une variance positive est bonne, et un écart négatif est mauvais.

• Annexe variance (SV): SV = EV - PV

  Ceci est combien plus du projet que vous avez terminé par ce point dans le projet que vous avez prévu de. Il est mesuré en dollars. Encore une fois, un écart positif est de bon un écart négatif est mauvais.

• Indice de performance des coûts (IPC): EV / CA

  Ceci est le ratio de combien vous avez dépensé sur le projet par ce point sur ce que vous aviez prévu de. Il est mesuré en pourcentage. Contre toute attente intuitive, une valeur supérieure à 100 pour cent est bonne, et une valeur inférieure à 100 pour cent est mauvais.

• Indice de performance de l'annexe (SPI): EV / PV

  Ceci est le rapport entre la quantité de projet que vous avez terminé par ce point sur ce que vous aviez prévu de. Il est mesuré en pourcentage. Une valeur supérieure à 100 pour cent est bonne, et une valeur inférieure à 100 pour cent est mauvais.

Dans chacun de ces quatre mesures, plus élevé est mieux. Par exemple, un indice de performance des coûts (IPC) de 110 pour cent signifie que le projet ne sont pas 10 pour cent par rapport au budget, mais 9,09 pour cent en deçà du budget (1 - 1 / 1,10 = 0,909).

L'exemple a ces mesures de suivi:

• Variance des coûts est EV - AC = 8375 $ - 11 000 $ = - $ 2,625. Cela signifie que le projet est 2625 $ sur le budget à la fin de la semaine 8. Oui, négatif ne signifie pas qu'il est sur le budget. Une valeur positive serait effectivement sous le budget.

• Annexe variance est EV - PV = 8375 $ - 8050 $ = $ 325. Le projet est donc $ 325 d'avance à la fin de la semaine 8. (Oui, cette méthode ne utilisent le dollar pour mesurer le temps!)

• Coût indice de performance est EV / CA = $ 8375 / $ 11 000 = 76,1 pour cent. Cela signifie que le projet est largement le budget. (1 / 0,761 à 1 = 31,3 pour cent par rapport au budget, pour être précis.) Franchement, à des fins de gestion de projet, en disant que le projet est d'environ 100 pour cent - 76 pour cent = 34 pour cent par rapport au budget est assez proche.

• Annexe indice de performance est EV / PV = 8,375 $ / $ 8050 = 104 pour cent, ce qui signifie que vous êtes 4 pour cent d'avance à la fin de la semaine 8.

Basé sur cette analyse de la valeur acquise, votre projet à la semaine 8 est un peu en avance sur le calendrier. Malheureusement, il est beaucoup sur le budget.