La planification stratégique: la construction des futurs alternatifs

En fin de compte, peu importe la qualité de votre recherche et la planification stratégique sont, toutes vos connaissances est sur le passé, et toutes vos décisions sont quant à l'avenir. La planification de scénarios fait face à ce dilemme, vous confrontant à la nécessité de reconnaître que vous ne le faites pas, et ne peut, connaître l'avenir. Prêt à entrer dans votre avenir? Utilisez le suivant comme guide pour exécuter des scénarios avec votre équipe.

Mais d'abord, combien de scénarios devriez-vous développer? Normalement, dans l'approche traditionnelle, vous devez créer entre deux et quatre futurs possibles pour chaque variable. Ne vous sentez pas obligé d'élaborer une stratégie complète pour chaque scénario. Si vous voulez voir un exemple lorsque vous examinez ce processus, aller sur le site de ScenarioThinking, cliquez sur Scénario Penser en pratique, puis cliquez sur RSM MBA 2010 Scénarios.

Bien que ce processus est légèrement simplifiée, la figure, qui est l'avenir du Centre Ville 2,025 scénario, offre un bon aperçu du résultat.

Voici les étapes simples à construire des scénarios:

1. Établir une décision claire (s) mise au point.

   Au lieu de commencer avec une vue de toutes les tendances possibles impact sur votre organisation, identifier le problème majeur ou décision que vous faites face, tels que l'implantation d'une nouvelle usine, d'entrer dans une alliance mondiale, pénétrer un nouveau marché, ou la refonte des canaux de distribution des produits .

   En liant des scénarios pour les décisions nécessaires, vous les liez efficacement aux besoins spécifiques de planification depuis le début et empêcher l'exercice de vaguer trop loin dans des généralisations sur l'avenir de la société ou de l'économie mondiale.

2. 
   
   
   
   

   Identifier les principaux facteurs de changement.

   Identifier les principales forces motrices qui affectent votre entreprise et de l'industrie. Pilotes se répartissent en deux catégories: les éléments prédéterminés ou incertitudes critiques. Éléments prédéterminés sont relativement stables ou prévisibles, comme les changements démographiques.

   Les incertitudes critiques sont instables ou imprévisibles, tels que les goûts des consommateurs, les réglementations gouvernementales, les catastrophes naturelles, ou de nouvelles technologies ou de produits. Une incertitude critique est une incertitude qui est la clé de la décision de vous concentrer sur l'étape 1. Parfois phrasé ces incertitudes que les questions peuvent vous aider à les clarifier.

3. Sélectionnez les deux facteurs les plus importants.

   Ne pas compliquer les scénarios en sélectionnant trop de conducteurs. Limitez-vous à la formulation de trois ou quatre scénarios avec des contrats à terme très contrastées: (1) la ligne de base, business-as-usual, monde tel qu'il est, de scénarios (2) le scénario que l'on pilote seul dominates- (3) le scénario que le deuxième conducteur seul dominates- et (4) avec deux pilotes une présents. Voir la figure pour un exemple.

   Ces pilotes sont les différentes directions dans lesquelles une incertitude critique peut jouer. Chaque scénario apporte une réponse différente à la décision. Chaque réponse présente de multiples façons et qui changent fondamentalement le milieu des affaires.

4. Développer les grandes lignes du scénario.

   Donnez à chaque scénario un nom créatif. Établir un calendrier et de réfléchir l'état futur en écrivant une histoire cohérente à court de l'avenir.

5. Déterminer les implications de chaque scénario.

   Dans chaque scénario, de déterminer les implications pour la question ou la décision indiquée au début. Si l'un des scénarios semble peu probable, l'éliminer en ce moment. Discutez avec votre organisation ce votre décision ou de la réponse de l'entreprise devraient être. En faisant cela, vous pouvez répéter les réponses à ces futurs possibles et de les repérer car ils commencent.

   Discuter de votre décision soulève également la sensibilisation des gens de ce qui se passe dans le monde et leur compréhension de la façon dont ils interprètent ce qu'ils voient à être proactifs à des signaux.

6. Résumer les stratégies globales.

   Heureusement, vous ne choisissez pas parmi les scénarios ou avoir à classer ou évaluer la probabilité de survenue. Plutôt, vous les utilisez pour aider à former un consensus sur le monde et à reconnaître celles qui sont en jeu à un moment donné. Déplacez de l'exercice à l'exécution en identifiant et en prenant des mesures sur les stratégies qui fonctionnent sur plusieurs scénarios.