Comment hiérarchiser les risques avec des registres de risques dans un projet de gestion des opérations
Les registres des risques par ordre de priorité les risques de se produire et la probabilité gravité de l'impact si elle se produit. Dans un monde idéal, un chef de projet des opérations a accès à une probabilité numérique d'un risque se produise et la valeur attendue (moyenne) de son impact en termes de coût ou le calendrier.
Habituellement, cependant, ces informations ne sont pas disponibles, de sorte que vous voulez classer qualitativement la probabilité de connaître le risque entre 1 et 5, avec 1 représentant une “ très faible ” probabilité de 5 représentant un “ très haut ” probabilité.
L'impact attendu du risque est également classé de 1 (“ très faible ”) à 5 (“ très haut ”). Les deux nombres sont multipliés pour créer un score de risque absolu allant de 1 à 25. Vous pouvez ensuite utiliser les scores de risque de hiérarchiser les risques.
Pour voir cet outil dans la pratique, prenons un exemple du projet de l'île Melville des sables bitumineux. Lorsque les prix du pétrole étaient environ 125 $ le baril, il y avait une certaine pensée donnée au traitement des sables bitumineux sur l'île Melville au Canada pour le pétrole. Les obstacles logistiques auraient été immense. La distance au port le plus proche, Churchill, au Manitoba, au Canada, sur la baie d'Hudson, est de 1200 miles.
Île Melville et la baie d'Hudson sont tous deux des six prisonniers des glaces mois de l'année. Enfin, il n'y a aucune habitation humaine permanente sur l'île Melville. Tout règlement ou le port devront être construit à partir de zéro avec des matériaux envoyés à partir de Churchill. Il n'y a aucune végétation sauf pour les lichens, les mousses et quelques vignes ligneuses qui poussent au ras du sol. Cependant, il ya beaucoup d'ours polaires!
Au sommet de l'organigramme est un risque organisationnel, qui est le risque que pas assez de main-d'œuvre qualifiée est prête à déménager dans l'île Melville. (Nous ne pouvons pas imaginer pourquoi. Pensez aux ours polaires batifoler dans votre cour arrière.)
Le groupe d'experts décide que la probabilité absolu de ce qui est un problème est de taille, afin qu'ils lui donnent un score de vraisemblance absolu de 3. Cependant, si cela arrive: pas de travailleurs, pas de projet. Alors qu'ils donnent le risque d'un score d'impact absolu de 5 (très élevé). Cela vous donne un score de risque absolu de 3 5 = 15.
Prenons un autre risque, pas assez de brise-glaces disponibles à la location. Le risque est que vous pourriez perdre 6 mois de port de la facilité d'utilisation par an. Cela pourrait très bien doubler le temps de terminer le projet. Alors que les experts pensent que le score de vraisemblance est un 2 (faible), l'impact potentiel est à 5 (très élevé). Cela crée un score de risque pour les brise-glaces de 2 5 = 10.
Vous continuez ensuite brainstorming risques et leur attribuant des scores de risque. Cela continue jusqu'à ce que vous ne pouvez pas penser à plus de risques. Cependant, le processus d'identification ne se termine pas avec la phase de planification. Il poursuit tout au long du cycle de vie du projet jusqu'à son achèvement. Le registre des risques est un document vivant. Probabilité et l'impact scores changent comme un projet progresse, et des nouveaux risques potentiels émergent. Tout doit être suivi en continu.
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