Lean pour les nuls

Lean dirigeants présentent effectivement les comportements suivants chaque jour. Ils savent comment l'entreprise sert le client par

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  Comprendre ce que les clients veulent, ont besoin, et de la valeur, ou de ce qui va les ravir

• Savoir comment l'entreprise satisfait le client

• Améliorer l'efficacité de la façon dont l'entreprise satisfait le client

Ils construisent la capacité dans les gens à travers

• Guidant la résolution de problèmes - cause, problème droite, bonnes ressources

• Menant de Gemba- appliquer 3Gen

• Demander ouvertes, questions de sondage

Ils montrent un état d'esprit d'amélioration continue par

• Remettant continuellement en question le statu quo

• Sachant qu'il ya toujours place à amélioration

• Comprendre que les changements de clients - ce qui ravit aujourd'hui est une nécessité demain

Ils se concentrent sur le processus et les résultats par

• Obtenir des résultats

• Veiller à ce que la façon dont les résultats sont obtenus est l'utilisation la plus efficace de toutes les ressources, dans le sens de l'état idéal

• Améliorer la façon dont l'organisation accomplit résultats

Ils démontrent une compréhension de la chaîne de valeur au niveau macro et micro travers

• Savoir ce que le client a besoin et comment la chaîne de valeur les satisfait

• Ayant connaissance du flux de valeur globale, y compris ses affluents

• Poser des questions lorsque des modifications sont apportées au niveau local pour assurer que l'équipe comprend comment le changement aura un impact sur le client et le reste de la chaîne de valeur

Ils créent une culture de soutenir l'amélioration par

• Identifier, modéliser et encourager les comportements Lean

• Trouver les leçons de tous les “ l'échec ” - Blâme ne favorise pas l'amélioration ou l'innovation

• Le respect et l'amélioration des normes - des questions lorsque l'organisation est écartons de la norme

Pour créer une organisation Lean soutenir, vous menez différemment. Lean dirigeants mènent à partir Gemba, où l'action se passe. Ils savent que la seule manière de vraiment comprendre ce qui se passe est d'aller à l'endroit où l'action se produit. Une fois là, ils appliquent 3Gen ou les 3 chiffres réels:

1. genchi - (aimer Gemba) Aller à l'endroit réel

2. genchi - observer le produit réel, procédé ou service

3. Genjitsu - recueillir des faits réels

Le flux de valeur comprend toutes les activités, les matériaux, les gens, et les informations qui doivent découler et venir ensemble pour fournir à votre client la valeur qu'ils veulent, quand ils le veulent et comment ils le veulent. Vous identifiez le flux de valeur sur une carte du flux de valeur, en utilisant des icônes spécifiques.

Vous améliorez la chaîne de valeur en suivant le processus du Plan-Do-Check-Act (parfois appelé le processus du Plan-Do-Study-Act). La méthodologie 3P (Production Préparation Processus) est utilisé en amont pour concevoir des produits et des processus avant qu'ils sont sous la forme finale. En créant un environnement de sécurité et de commande, vous pouvez plus facilement identifier où les déchets qui se passe. Le processus pour cet environnement est en quelque sorte, redresser, gommage, systématiser et normaliser tout en éliminant toute conditions- dangereuse ceci est connu comme 5S +.

Exemple du flux de valeur carte (VSM)

Lorsque vous avez créé votre VSM, vous permettra d'identifier les domaines à améliorer. Voici un exemple d'un VSM montrant l'état actuel du processus et plusieurs domaines d'amélioration potentiels.

Déchets se décline en trois formes principales:

1. Mura ou des déchets due à la variation

2. Muri ou de déchets en raison de la surcharge ou soulignant la personnes, de l'équipement ou du système.

3. Muda également connu comme les «sept formes de déchets".

Ce qui suit sont les déchets les plus communément associés avec Lean.

• Transport: Y at-il inutile (non-valeur ajoutée) le mouvement des pièces, des matériaux ou des informations entre les processus?

• En attente: des personnes ou des pièces, systèmes ou installations inactives - en attente d'un cycle de travail à accomplir?

• Surproduction: Produisez-vous plus tôt, plus vite ou en plus grande quantité que le client est exigeant?

• Défauts: Est-ce que le processus aboutir à quoi que ce soit que le client jugerait inacceptable?

• Inventaire: Avez-vous des matières premières, les travaux en-cours (WIP) ou des produits finis qui ne sont pas avoir une valeur ajoutée pour eux?

• Mouvement: Combien vous déplacez-vous des matériaux, les gens, de l'équipement et des biens au sein d'une étape de traitement?

• Traitement supplémentaire: Comment beaucoup de travail supplémentaire est effectué au-delà de la norme requise par le client?

Parfois, vous entendrez également "le désengagement de personnes" identifié comme une forme de muda.

Muda vient dans deux saveurs dites de type 1 et de type muda-2 muda. Quelle est la différence? Dans les deux cas, il ne parvient pas à répondre à tous les trois critères de la valeur ajoutée tel que défini par votre client.

• Type I muda - non-valeur ajoutée, mais nécessaire pour que le système fonctionne. Réduire cette jusqu'à ce que vous pouvez éliminer.

• Type II muda - non-valeur ajoutée et inutile. Éliminer cette première!

Le terme Kaizen est dérivé de deux PERSONNAGE- japonaise kai, ce qui signifie “ le changement ” et Zen ce qui signifie “ l'amélioration continue ”. L'élimination des déchets dans la chaîne de valeur est l'objectif de Kaizen. Le cycle PDCA (ou PDSA) est la structure de travail Lean -Le système pour exécuter Kaizen. L'acronyme signifie:

1. Plan.

   Créer un plan pour le changement, identifier précisément ce que vous voulez changer. Définir les étapes que vous devez faire le changement, et de prédire les résultats de la modification.

2. Do.

   Réaliser le plan dans un environnement d'essai ou de test, sur une petite échelle, dans des conditions contrôlées.

3. Cochez (ou étudier).

   Examiner les résultats de votre procès. Vérifiez que vous avez amélioré le processus. Si vous avez, envisager d'appliquer sur une plus large échelle. Si vous ne l'avez pas amélioré le processus, revenir en arrière et essayer à nouveau.

4. Loi.

   Mettre en œuvre les changements que vous avez vérifié sur une échelle plus large. Mettre à jour les procédures d'exploitation normalisées.