Comment Six Sigma peut profiter à votre gestion des opérations

Des programmes d'amélioration de la qualité ne sont pas un nouveau concept ou de dernière minute à la mode dans la gestion des opérations. Les entreprises ont eu recours à des méthodes telles que Gestion de qualité totale

(TQM) et Contrôle des processus statistiques (CPS) pendant des décennies. Ces initiatives traditionnelles d'amélioration de la qualité ont transformé en ce qui est devenu connu sous le nom Six Sigma qualité.

Échecs multipliés

La plupart des entreprises fonctionnent généralement leur processus à un niveau de qualité 3 sigma. Cela signifie que le processus est signifie 3 écarts-types à une distance du plus proche limite de spécification, qui définit les limites d'une bonne partie.

1 pour cent de la sortie d'un processus 2,6 sigma sera défectueux, en supposant une distribution normale. En augmentant le niveau de qualité à 3 sigma, vous pouvez réduire le taux de défectueux à 0,3 pour cent. Même à ce niveau, une entreprise peut perdre une quantité significative des bénéfices, parce 3 de chaque 1.000 produits qu'elle rend ont un défaut.

Réalisant que 3 sigma tout simplement pas assez bon, le Motorola Corporation a entrepris un voyage de qualité à partir de 1985, qui a conduit à la naissance de ce qui est maintenant appelé Six Sigma. Autres entreprises ramassés sur le concept, et une révolution de la qualité a été lancé dans le monde des opérations commerciales.

Comme la plupart des produits sont assemblés à partir de plusieurs composants, au niveau de chaque composant de la qualité est criticité chacun a une influence sur la qualité de mélange du produit final. Cela signifie que la qualité attendue du produit final diminue à mesure que le nombre de composants augmente. Vous pouvez calculer la qualité attendue d'un produit utilisant cette équation:

% Les produits défectueux = 1 - [1 - (% défectueux / 100)]^{Nombre de composants}

Par exemple, fonctionnant à 3 sigma qualité pour chacun des 10 éléments qui composent un produit final peut sembler un niveau de qualité raisonnable, parce que seulement environ 0,3 pour cent de chaque composant sera défectueux.

Mais la qualité de fin prévue du produit final lorsque les 10 composants sont assemblés est de seulement 97 pour cent de pourcentage 3 les produits finaux sont défectueux. Cela ne se détériore lorsque le nombre de composants increases- ici, chaque composant est à un niveau de qualité 3 sigma.

Nombre de composants	Taux défectueux de produit final
200 partie DVR	45%
Ordinateur portable 500 de partie	78%
3000 partie automobile	Environ 100%

Relever la barre

Six Sigma souligne cet ensemble de valeurs:

• Atteindre amélioration de la qualité exige la participation à travers l'organisation.

• Les caractéristiques du procédé doivent être mesurés, analysés, améliorés et contrôlés.

• Pour atteindre une qualité élevée, une entreprise doit se concentrer sur l'amélioration continue.

Voici les principes fondamentaux qui séparent Six Sigma de ses prédécesseurs et des parents vivant:

• Les efforts visant à améliorer la qualité sont priorisés par le retour sur investissement. Les projets sont sélectionnés sur la base d'une analyse coûts-avantages.

• Les décisions sont prises sur des données vérifiables concrètes. Grands tentatives sont faites pour éliminer les assertions qualitatives.

• La mise en œuvre est assurée par des experts de différents degrés avec une formation officielle.

• Une augmentation accent est mis sur l'étalonnage des performances compétitives.

Le concept Six Sigma applique une focalisation accrue sur les résultats concrets qui peuvent être mesurés. Les projets d'amélioration sont choisis sur la base des résultats financiers potentiels de l'organisation peut atteindre. Tout amélioration est mesurée et documentée. L'attention de l'entreprise est carrément formé sur les actions qui produisent des résultats tangibles lors Six Sigma est en action.

Différents niveaux de compétence

Peut-être une des plus grandes différences qui séparent Six Sigma d'autres programmes d'amélioration de la qualité est l'accent mis sur les niveaux de compétences différenciées entre la formation des employés. Suite à la structure de la formation d'arts martiaux, Six Sigma utilise un système de couleur de la ceinture pour désigner le niveau de formation le salarié a reçu dans les méthodes de Six Sigma:

• Les ceintures noires: Au sommet de la chaîne de compétences sont les ceintures noires. Ces employés sont experts hautement qualifiés et sont responsables de la conduite de projets Six Sigma. Dans de nombreuses organisations, la mission de mettre en œuvre les projets et la formation d'autres est leur poste à temps plein.

• Les ceintures vertes: Suivant en ligne sont les ceintures vertes. Bien que pas des experts, ils sont compétents dans les méthodologies Six Sigma et sont des participants à temps partiel dans l'effort de mise en œuvre.

• Ceintures jaunes: Ceintures jaunes constituent la majorité d'une équipe de projet Six Sigma. Ce sont souvent les personnes qui réalisent effectivement dans le processus en cours d'amélioration. Le succès de tout projet repose sur les épaules de ces gens parce qu'ils ne fonctionnent que pour améliorer le processus, mais aussi de maintenir les gains après les autres de passer à leur prochain projet dans le cycle d'amélioration continue.

La mise en œuvre d'une initiative Six Sigma commence dans la suite exécutive. La haute direction doit être pleinement engagés dans le programme. Champions de la cause dans la gestion supérieure sont généralement chargés de superviser la mise en œuvre des projets retenus. Bien que la direction supérieure ne peut pas être ceintures noires, ils ne nécessitent une certaine compréhension du dévouement nécessaires pour mettre en œuvre avec succès Six Sigma dans leur organisation.