Comment lancer un projet de six sigma

Dans Six Sigma, vous faire des progrès à l'ancienne manière - un projet à la fois. En substance, les projets sont l'unité de CHANGE- ils définissent l'effort collectif par lequel plus de progrès Six Sigma est accompli. Projets représentent - et en fait, sont - le niveau de granularité exprimés pour gérer Six Sigma changement, à partir d'une seule amélioration des processus à un effort d'amélioration des affaires à grande échelle.

Portée du projet parfaite

Un projet Six Sigma commence comme un problème pratique que des effets négatifs sur l'entreprise et se termine comme une solution pratique qui améliore les performances de l'entreprise. L'objectif du projet est de résoudre un problème qui nuit éléments clés de performance, tels que les suivants:

• Viabilité organisationnelle

• Employé ou la satisfaction du client

• Frais

• Capacité du processus

• Capacité de sortie

• Temps d'un cycle

• Potentiel de revenu

Commencez votre projet en indiquant des problèmes de performance en termes quantifiables qui définissent les attentes liées à des niveaux de performance et le moment souhaités.

Lorsque vous définissez votre projet Six Sigma, prêter attention aux questions qui justifient un niveau Six Sigma de l'effort. Examiner les problèmes que

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  Avoir un impact financier d'EBIT (résultat avant impôt sur le revenu) ou NPBIT (bénéfice net avant impôt sur le revenu) ou avoir une valeur stratégique importante

• Produire des résultats qui dépassent de manière significative la quantité d'effort requis pour obtenir l'amélioration

• Ne sont pas facilement ou rapidement résolue avec des méthodes traditionnelles

• Améliorer les performances d'un indicateur de performance métrique ou clé spécifiée (KPI) par plus de 70 pour cent par rapport aux niveaux de performance existants

  

Transformer le problème

Après avoir cadré un problème particulier pour devenir un projet potentiel Six Sigma, le problème passe par une métamorphose critique - il transforme d'un problème pratique des affaires dans un problème statistique. De cette façon, vous pouvez identifier une solution statistique, qui vous plus tard transformer de nouveau dans une solution pratique.

Dans la définition du projet, vous affirmez donc votre problème dans un langage statistique pour assurer que vous utilisez des données, et seules les données, pour le résoudre. Utilisant seulement les données vous oblige à abandonner intuition, l'intuition, et les meilleures conjectures comme moyens de résoudre vos problèmes.

Vous ne pouvez pas résoudre des problèmes réels simplement par le temps et l'argent en jetant sur eux. Vous avez besoin de solutions pratiques. Projets Six Sigma apportent des solutions pratiques qui ne sont pas complexes, ne sont pas trop difficiles à mettre en œuvre, et ne nécessitent pas d'importantes ressources à affecter à l'amélioration.

Connaître vos objectifs et besoins

Pour obtenir le maximum de profit de vos projets Six Sigma, vous devez être conscient des besoins stratégiques, les buts et objectifs de l'entreprise. Vous devez garder ces buts et objectifs clés à l'esprit lorsque vous décidez quels problèmes vous devez résoudre dans le cadre de vos projets Six Sigma.

Vous commencez par trouver secteurs de l'entreprise qui doivent être améliorés pour répondre aux objectifs d'affaires (Reconnaître). Cette approche vous conduit pour déterminer les problèmes spécifiques que vous devez résoudre pour améliorer les performances. Vous déterminez ensuite une solution à votre problème statistique, mettre en œuvre la solution, et d'obtenir les avantages suivants.

Par où commencer? Commencez par évaluer les besoins de niveau supérieur de votre organisation, en utilisant toute la connaissance obtenue à partir de la voix du client (COV) et la voix de l'entreprise (VOB). Le VOC est à tous les besoins et les attentes de vos clients ont pour vos produits et services. Le VOB représente tous les besoins et les attentes de l'entreprise.

L'idée de base est d'évaluer à la fois le COV et VOB pour identifier les lacunes - domaines où les attentes de l'entreprise et les attentes du client sont mal alignées.

Pour aider à zéro sur les zones à problèmes, chercher des thèmes, tels que les suivants:

• Les débiteurs et les questions de facturation

• Les contraintes de capacité

• Des plaintes de clients

• Le temps de cycle ou de la réactivité

• Niveaux de stocks excessifs

• Services inefficaces ou défectueux

• Les retours de produits ou les coûts de garantie

• Le rendement et la reprise ultérieure ou de la ferraille

Déterminer les responsabilités de projet

En plus de transformer le problème du domaine pratique pour le domaine statistique, les projets Six Sigma transforment également la structure de propriété. Problèmes qui commencent dans les domaines fonctionnels transforment des cadres hiérarchiques travers Ceintures et enfin à traiter propriétaire.

Responsabilités du projet, les responsabilités, et les livrables sont divisés entre les gestionnaires et les différentes ceintures qui exercent des activités de résolution de problèmes. Les gestionnaires, y compris le propriétaire du processus, sont chargés de déterminer les priorités et de se concentrer, alors que le personnel non-gestion sont responsables de la mise en œuvre de la solution et la réalisation des avantages. Ces relations du cycle de vie du projet empêchent livrables Six Sigma de tomber dans les mailles du filet.

Six Sigma est un effort d'équipe. Même dans la phase Définir, où les gestionnaires sont responsables de l'identification et de lancement du projet, des Belts aider. De manière générale, les ceintures ont seulement 20 pour cent de la responsabilité de définir et de gérer l'amélioration, tandis que les gestionnaires ont 80 pour cent. Plus tard, pendant la mise en œuvre - la partie MAIC de la stratégie révolutionnaire - ces pourcentages sont inversés.