Comment créer une intelligence compétitive action

Vos données ne sert à rien quand il ne peut pas conduire à une action. La meilleure approche pour convertir des informations en intelligence compétitive action est le siège-moyen-do (SMD) approche:

• Que vois-je?

• Qu'est-ce que ça veut dire?

• Que devrions nous faire?

Prenez un morceau de papier et dessinez deux lignes verticales sur elle pour créer trois colonnes de largeur égale. Au sommet de la première colonne, écrire “ Que vois-je ”?; dans la partie supérieure de la seconde, “ Que signifie ”?; et dans la partie supérieure de la troisième, “ Que devrions-nous faire ”?;

Observation: Que vois-je?

Chaque fois que vous regardez d'abord un morceau de l'information, notez une liste de ce que vous voyez, en faisant très attention de ne pas lire quelque chose en elle, porter des jugements à ce sujet, ou tirer des conclusions. Dressez la liste des faits comme indiqué dans l'article, de la parole, entretien, ou quelle source que vous regardez.

Note: Cette étape de brins de démêler information est cruciale pour la réalisation d'analyses de la qualité - même quand ça devient un peu fastidieux.

Par exemple, supposons un court article de journal rapporte que un concurrent majeur va construire une usine à Bentonville, Arkansas. Dans le “ Que vois-je ”?; colonne, écrivez ce qui suit:

Concurrent B va construire une nouvelle usine de fabrication.

Nouvelle usine de fabrication de Concurrent B sera à Bentonville, Arkansas.

Gardez vos faits droites et les séparer, comme dans cet exemple. En séparant les faits, vous améliorez votre capacité à analyser chaque demande.

Ne pas essayer d'interpréter ce que vous voyez au cours de la phase d'observation. Enregistrer l'interprétation pour le signifier partie de l'approche voir-moyen-do.

Interprétation: Qu'est-ce que cela signifie?

Lorsque vous avez une liste d'observations, vous êtes prêt à interpréter ce que signifient les faits en demandant à votre Pourquoi? des questions. En continuant avec l'exemple, voici le pourquoi? questions que vous pourriez être tenté de se demander:

• Pourquoi est-compétiteur planification de B pour construire une nouvelle usine de fabrication?

• 
  
  
  
  

  Pourquoi construire un compétiteur de B est ladite plante à Bentonville, Arkansas?

Pour répondre à ces deux questions, vous avez probablement besoin de faire le tour en arrière et effectuer des recherches supplémentaires. Concurrent B peut être l'intention de construire une nouvelle usine de fabrication pour un certain nombre de raisons, notamment les suivantes:

• Il a l'intention de fermer une usine existante ailleurs.

• Il a l'intention de augmenter la production pour répondre à une augmentation future de la demande.

• Il est le développement d'un nouveau produit que son usine de fabrication actuelle est pas équipé pour produire.

• Il se déplace en avant pour prendre avantage de la technologie émergente.

• Il essaie de réduire les coûts de fabrication en se déplaçant à une nouvelle zone.

Notez toutes ces possibilités dans le “ Que signifie ”?; colonne de votre feuille de SMD.

De même, Concurrent B peut avoir ses vues sur Bentonville, Arkansas, pour un certain nombre de raisons, notamment les suivantes:

• La disponibilité de la main-d'œuvre et l'abordabilité

• Étatiques ou locales des incitations fiscales

• Localisation géographique plus proche de fournisseurs ou distributeurs (ou les deux)

• Moins de réglementations coûteuses

Notez toutes ces possibilités dans le “ Que signifie ”?; colonne de votre feuille de SMD, en les regroupant selon le “ voir ” cas où ils appliquent. Dans cet exemple, vous avez deux “ voir ” événements - le fait que Concurrent B est la construction d'une nouvelle usine et le fait qu'il envisage de le faire à Bentonville - donc vous devriez avoir deux séries de raisons dans le “ Que signifie ”?; colonne.

Rechercher les modèles. Par exemple, vous pouvez trouver que Concurrent B a également affecté un responsable du marketing à son bureau de Bentonville. Pourquoi serait-il le faire? Comme vous commencer à mettre toutes les informations ensemble, vous pourriez être en mesure de conclure que le concurrent se prépare à poursuivre un client appelé Wal-Mart, qui est basée à Bentonville, Arkansas.

Dessin de deux ou plusieurs des conclusions de vos observations est pas rare. Ce qui est d'une importance cruciale pour le processus est que vous commencez à développer une image de exactement ce que les intentions d'un concurrent sont et pourquoi un concurrent est engagé dans le comportement observé.

Action: Que devrions-nous faire?

Les deux premières étapes de l'analyse SMD vous donnent un aperçu de ce qui se passe et pourquoi. Maintenant, vous devez décider ce qu'il faut faire à ce sujet. Comment votre organisation doit évoluer pour prendre avantage de la nouvelle réalité ou se défendre contre une menace perçue?

Il n'y a pas beaucoup de conseils étape par étape ici parce que chaque situation est unique. Même l'exemple de Concurrent B avec le Walmart à Bentonville est chargé avec des variables. Si votre entreprise a essayé d'obtenir Walmart en tant que client, puis les plans de compétiteur B pourrait gâchent le travail et vous obliger à augmenter vos efforts.

Si Walmart est déjà un client, alors vous pouvez être confrontés à un concurrent qui est la planification d'une attaque plein-frontale contre votre entreprise ou prévoit d'introduire un nouveau produit innovant comme un point d'entrée arrière de la porte pour prendre pied avec le Walmart. Chaque possibilité présente des défis différents que votre stratégie doit traiter.

Voici où vous avez une excellente occasion de renforcer vos liens internes avec les principaux membres de votre équipe de Intel. Voici une approche pour faire exactement cela:

1. Liste quatre ou cinq réponses que votre organisation peut envisager la mise en œuvre.

   Enregistrer ces réponses dans le “ Que devrions-nous faire ”?; colonne de votre feuille de SMD.

2. Créer un aperçu d'une page de la question qui demande à un représentant de chaque département (y compris les finances, le marketing, la publicité, le développement de produits et la gestion de la marque) pour classer les réponses du meilleur au pire.

3. Demandez à chaque représentant d'expliquer son raisonnement pour les classements.

4. Demandez à chaque représentant de résumer des idées sur le concurrent, le produit, ou toutes autres questions pertinentes.

L'entrée combinée de ce processus devrait vous permettre de proposer une solution qui peut déjà avoir un certain niveau d'acceptation au sein de l'organisation simplement en raison de l'approche de collaboration que vous avez utilisé.