Veille concurrentielle: comment évaluer la philosophie et l'approche de développement-produit d'un PDG

Certains des chefs d'entreprise des concurrents que vous rencontrez dans votre travail de veille concurrentielle sera semblent avoir une philosophie de développement de produits qui peuvent se résumer ainsi, “ Si nous le construisons, les consommateurs pourront acheter ”. Ils inventent un nouveau produit, le charger avec cloches et de sifflets, et le remettre à la commercialisation et des ventes à vendre. Quand il flops, ils blâment le marketing et les ventes ou, pire encore, les consommateurs.

Certaines entreprises qui correspondent à ce moule sont couronnées de succès: Vingt pour cent ou plus des produits qu'ils roulent sur sont les grands succès, et cela suffit à les maintenir à flot.

Les entreprises à atteindre un plus grand succès, cependant, en prenant au but de véritables possibilités et les lacunes sur le marché avant de tirer sur la gâchette. Les organisations qui visent d'abord ont généralement une approche axée sur le client au développement de produits. Ils travaillent en étroite collaboration avec les consommateurs tout au long du cycle de développement de produits afin de déterminer ce que les clients potentiels veulent et ont besoin vraiment. Cette approche prend plus de temps, mais elle conduit à une plus grande innovation et la cohérence des taux de succès des nouveaux produits.

Comment trouvez-vous si vos concurrents sont produit concentré ou axée sur le client? Tout d'abord, consultez votre salespeople- ils ont une connaissance de première main de laquelle les concurrents sont les battre et comment. Deuxièmement, mener une enquête de base de l'histoire d'un concurrent d'introduire de nouveaux produits sur le marché. Regardez dans le succès de nouveaux produits de l'organisation sont.

Une organisation qui frappe constamment doubles et triples et home runs occasionnels est généralement axée sur le client. Les organisations qui frappent beaucoup et home runs qu'occasionnellement touchées ont tendance à adopter une approche axée sur les produits.

En voyant comment vos concurrents ont toujours innové (produit incrémentale improvement- une fréquente côté-little-chose approches ou une nouvelle petite-chose combinée avec une approche occasionnelle prochaine grande-chose) vous aide à comprendre exactement ce que vous faites affaire avec et vous permet de prédire leur démarche d'innovation future.

Comment faire la différence entre les relations publiques et l'opinion réelle de la PDG

Chaque organisation sur la planète aime à penser de lui-même et se promouvoir comme bord innovant et de coupe, mais quelques-uns d'entre eux à pied la promenade. Prenez tout une organisation dit à propos de son caractère innovant avec un grain de sel et plongée profonde dans votre recherche afin de déterminer si les actions étayer ses allégations de l'organisation. Lorsque vous effectuez vos recherches, l'utiliser pour répondre aux questions suivantes:

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  Est-ce que l'organisation d'investir dans le capital intellectuel (directeurs de recherche, les gestionnaires de marques, et d'autres leaders d'opinion)? Faire ces investissements ou son absence aligner avec les déclarations du chef de la direction?

• Ne états financiers de l'entreprise rallient à des déclarations du chef de la direction?

• Historiquement, le PDG a eu tendance à faire des déclarations qui ont été conçues pour induire en erreur, ou ont-ils été hautement prédictif de ce que l'entreprise a réellement fait?

Comment prendre la mesure de la capacité d'un chef de la direction de penser en dehors de la boîte

Essayer de comprendre la capacité d'un chef de la direction de penser (et agir) en dehors de la boîte peut être difficile. Voici quelques façons d'évaluer la capacité d'un chef de la direction à faire preuve de créativité et mettre en œuvre des idées créatives:

• Regardez sept facteur le score d'évaluation du chef de la direction. Un score de 30 sur une possibilité de 35 points indique que le directeur général est très capable de penser en dehors de la boîte. Un score de 25 indique un modéré capacité pour la pensée créatrice et de comportement.

• Interview anciens collègues du PDG, qui peuvent généralement vous dire à propos de la capacité ou la tendance du PDG de penser en dehors de la boîte et la réceptivité aux idées créatives.

• Étudier les données historiques pour voir comment créative dernières décisions et les actions de ce chef de la direction ont été.

Un chef de la direction n'a pas nécessairement besoin d'être créatif. En se environnante avec des gens créatifs et de les laisser influencer ses décisions, elle peut favoriser une culture d'entreprise de la créativité qui est tout aussi bien sinon mieux que ce que un PDG très créatif peut accomplir.

Comment évaluer la volonté d'un chef de la direction de transférer des actifs vers de nouvelles zones

Certains chefs d'entreprise restent coincés dans l'ornière de la tradition, en se concentrant sur l'histoire de la réussite de l'organisation dans un secteur particulier, ses compétences de base, et où il a tendance à exceller par rapport à ses concurrents. Ce type de pensée et de leadership condamne souvent à une organisation d'être laissés pour compte par des concurrents plus innovants.

Les plupart des PDG radicaux prennent une approche de portefeuille à des ressources internes, y compris trésorerie, des liquidités, des talents et des compétences. En d'autres termes, ils agissent comme si elles sont la gestion d'un portefeuille de placements. Comme ils repèrent opportunités ou des menaces, ils sont plus enclins que la moyenne de votre chef de la direction de transférer des ressources en réponse et de prolonger au-delà de leur zone de confort historique à saisir les occasions.

Ces personnes peuvent être des concurrents dangereux si vous arrive d'être opérant dans un secteur dans lequel ils ont identifié une opportunité de croissance majeure.

Comme vous la recherche de la concurrence, chercher des preuves de chaque concurrent atteindre au-delà de ses domaines traditionnels de la réussite d'étendre sa portée, et vous aurez généralement découvrir PDG qui sont prêts à passer à poursuivre actifs avantages momentanés. Par exemple, General Electric a une excellente feuille de route pour se débarrasser des produits moins performants afin d'investir dans les zones de plus grande opportunité.

Comment évaluer la tolérance au risque d'un PDG

La tolérance au risque d'un PDG est généralement assez révélateur de la propension d'une organisation envers le risque et son entraînement à innover. Pour évaluer la tolérance au risque d'un PDG, considérer les points suivants:

• Sept facteur le score d'évaluation de la CEO: Plus le score est élevé, plus disposé qu'il est à prendre des risques.

• Historique comportements liés au risque de la CEO: Les hauts rouleaux sont généralement de hauts rouleaux dans tous les aspects de leur vie.

• Les informations que vous avez trouvé dans l'industrie et d'autres publications: L'histoire d'un chef de la direction faisant un geste audacieux de saisir un avantage momentané révèle beaucoup de choses sur son attitude face au risque.